Verslag congres Marketing en Communicatie in de Zorg (II)

De case van de Parnassia Groep en van de Sint Maartenskliniek

Het congres annex studiedag ‘Marketing en communicatie in de zorg’ van Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid (SBO) bracht een aantal interessante cases. Het niveau van deze cases was zo hoog dat het haast jammer was dat zo weinig zorgprofessionals (+/- 45) de weg naar het Hilton in Rotterdam hadden gevonden. SBO had met een keur van willekeurige sprekers een goed programma neergezet. Onder die sprekers waren twee presentaties die opvielen. De Parnassia Groep en de Sint Maartenskliniek waren elk via een eigen aanpak tot een succesvolle marketingstrategie gekomen. Parnassia is een zogezegd psycho-medisch centrum en verzorgt onder andere begeleiding in de verslavingszorg, begeleiding bij angststoornissen, crisisdienst en andere vormen van psychosociale en medische hulpverlening. De St. Maartenskliniek is vooral bekend met haar uitstekende orthopedische en reumatische zorg. Een weergave van hoogtepunten uit de presentatie. Over hoe je je marketingstrategie opzet, je goeie keuzes moet maken in je markbenadering, de kracht van een merk en merkwaarden en het belang van de interne medewerkers (zij zijn de marketeers).
Parnassia
De Parnassia Groep heeft samen met DCE Consultants een nieuwe marketingstrategie ontwikkeld. Huub Raemakers van DCE Consultants en Eric Barends van Parnassia vertelden hoe men tot de nieuwe strategie is gekomen. Een belangrijk resultaat van de nieuwe strategie is het in juni 2005 gelanceerde merk PsyQ.

Parnassia constateerden in 2003 dat het zorglandschap aan het veranderen was: marktwerking zou gaan optreden. Parnassia wilde daar vroegtijdig op inspelen en besloot in november 2003 een uitgebreid traject in te gaan. De start van het project vormde het verzamelen van informatie, zodat op basis daarvan Parnassia en haar omgeving geanalyseerd konden worden. Belangrijke vraagstellingen daarin waren:

• Wat doen we nu wel? En wat doen we nu niet?
• Wie zijn onze concurrenten?
• Wat zijn de criteria waarop verwijzers, zorgverzekeraars, gemeenten en patiënten voor ons kiezen?

De analyse resulteerden uiteindelijk in een centrale vraagstelling: "Hoe kunnen we ons onderscheiden van onze concurrenten?". Een basale vraag, maar tot die tijd nog niet zo uitgewerkt.

Raemakers en Barends gaven aan dat het hele proces leidde tot drie ‘zogenaamde’ piketpaaltjes. Deze piketpaaltjes vormden het uitgangspunt voor de verdere strategie, te weten:

• Onderscheid aanbrengen in regionale ketenzorg en marktgerichte zorg
• Introductie van een tweede merknaam voor de specialistische marktgerichte zorg
• De specialistische marktgerichte zorgprogramma’s onder de tweede merknaam ook buiten de eigen regio aanbieden.

De tweede merknaam werd het eerder genoemde PsyQ. Hierbij stopte het voor Parnassia echter niet, maar begon het juist. Voor het nieuwe merk en voor het bestaande Parnassia zijn nieuwe merkwaarden bepaald. Ook werden er unique selling points voor de nieuwe merken bepaald, zodat vooral PsyQ op de juiste manier in de markt gezet kan worden.

In de presentatie benadrukten Raemakers en Berends uitvoerig dat deze nieuwe strategie niet zonder een groot veranderingstraject konden. Uitvoerig werd ingegaan op hoe de marktgerichte strategie met de interne zorgproffesionals (‘ze zijn bang om hun kwaliteit te tonen; valse schaamte’) uitgewerkt is. Marketingsgames, feedback-sessie (20!), workshops, etc. droegen er allemaal aan bij dat intern nu de externe positionering geborgd is. Ook nu nog wordt per merkwaarde en uitgewerkte criteria gekeken hoe de strategie geborgd blijft in het primaire proces en bij elke zorgverlener.

Raemakers en Berends sloten hun presentatie af met een tip voor grote zorgorganisaties. Volgens hen dienen de zorgorganisaties op centraal niveau een marketingplan neer te leggen wat slechts een kader is. De echter marketingplannen dienen uitgewerkt te worden op decentraal niveau, omdat concurreren plaatsvindt op de specifieke specialismen die je in huis hebt.
Maartenskliniek
Waar bij Parnassia de marketingstrategie uitgezocht en uitgedacht zijn, lijkt het de Sint Maartenskliniek haast overkomen. Cathy van Beek, lid van de Raad van Bestuur van de Sint Maartenskliniek, verontschuldigde zich aan het begin van haar presentatie over het feit dat ze eigenlijk niet zoveel van marketing weet. Echter vanaf het eerste moment van de presentatie toonde ze het publiek aan dat ze alles weet van marketing.

In haar presentatie besprak ze de ontwikkeling van de Sint Maartenskliniek. Vanaf 2000 heeft de Maartenskliniek zich expliciet als ondernemer in de markt gezet. In een drukke zorgomgeving (Universitair Medisch Centrum Nijmegen, Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis en ziekenhuis Rijnstate (Alysis zorggroep)) was men er zich van bewust dat ze zich een positie moesten verwerven. Belangrijke keuzes daarin waren het oprichten van een eigen commerciële apotheek met groot aanbod van reuma-medicatie, inrichten van een sport-medisch centrum en oprichting van een integraal centrum arbeidsgerelateerde aandoeningen (ICARA). De Maartenskliniek koos met dit laatste initiatief voor het uitbouwen van een sterke relatie met bedrijfsartsen.

Begin 2005 brak een nieuwe periode voor de kliniek in Nijmegen aan. Veel van hun behandelingen kwamen terecht in het B-segment van de DBC’s. Dit betekende dat de prijs vrij onhandelbaar was, er geen afspraken gemaakt konden worden op basis van volume en er dus een kans was dat patiënten zouden wegblijven. De Sint Maartenskliniek heeft vanaf dat moment voor een expliciete positionering gekozen (onder het motto ‘be good, prove it, tell it and sell it’). Twee interessante ontwikkelingen hierin zijn de keuze voor pro-actieve marketing en een spreidingsbeleid met nevenvestigingen. In de pro-actieve marketing hamert Cathy van Beek onder andere bij haar specialisten er op dat ze publiceren; niet alleen in medische tijdschriften, maar ook in andere tijdschriften (Libelle). In haar opinie zijn de medewerkers de beste marketeers.

Het actieve spreidingsbeleid heeft daarentegen inmiddels geleid tot een nevenvestiging in Woerden. Tot haar eigen verbazing kunnen ze de aanloop naar deze nevenvestiging niet altijd aan. Het overstijgt de verwachtingen van Cathy van Beek. Deze verbazing benadrukt direct de huidige hoofdvraag voor de Sint Maartenskliniek: "Waar in het afwegingsproces van de patiënt vindt de beslissing plaats om al dan niet naar de Sint Maartenskliniek te (blijven) komen? En hoe?" Deze vraag kwam in de presentatie meerdere malen terug. De aanwezigen wisten deels wel het antwoord op deze vraag. De Sint Maartenskliniek heeft een ijzersterk merk en een consistente merkwaarde. De patiënten weten dit en kiezen daarom in het afwegingsproces voor de Sint Maartenskliniek. Zelfs tijdens de borrel aan het eind van de dag werd het verhaal van de Maartenskliniek nog menigmaal aangehaald als interessant voorbeeld.

Maartenskliniek vs. Parnassia
De Parnassia Groep toont aan dat het kennen van de klanten (patiënten, verwijzers, zorgverzekeraars, etc.) belangrijk is bij de positionering. Het verhaal van de Sint Maartenskliniek voegt daar aan toe dat je dan nog altijd goede en slimme keuzes moet maken in de marktbenadering. Het is daarom slim van Parnassia om een nieuw merk op te richten voor de marktgerichte zorg. Een goed merk met de juiste merkwaarden is een voorwaarde voor succes. De Maartenskliniek toont in haar case aan dat dan de door Parnassia gewenste groei buiten de regio mogelijk is. Alle drie de sprekers (Raemakers, Berends en Van Beek) benadrukten tenslotte dat een goede marketingstrategie niet kan zonder de interne medewerkers. Zij leveren de zorg, zij maken de interne organisatie extern geloofwaardig en – om bij Cathy van Beek aan te sluiten: zij zijn de marketeers van de organisatie. (Voor lezende marketeers: Is dit nieuw? Nee! Is dit nieuw voor de zorg? Jawel!)

Deel I van het verslag, Deel III van het verslag

Redactie Medicalfacts

http://www.martijnhulst.nl